全过程咨询服务的对象是项目，必然会涉及到对项目的管理，项目管理的核心是目标控制，目标的实现最终还是需要靠人来落实的。因此，有必要以“最大程度地发挥人的主观能动性”为原则对全过程咨询服务的组织架构进行研究和分析。

本文将以全过程咨询服务单位为视角，从全过程咨询服务企业层面以及项目层面提出以下想法，供大家交流。

一、企业层面

为便于全过程咨询业务的开展和生产组织，应设置统一的协调管理部门，其职能主要有以下几个方面：

01.全过程咨询业务的归口部门

因全过程咨询服务涉及项目全生命周期的全过程或部分阶段，业务链条相对比较复杂，公司层面必须有一个统一协调管理的部门进行归口管理，实现专业化的管理，以降低企业的管理风险。

02.内部技术支持系统的集合部门

在项目实施过程中，以项目负责人为组织机构的管理团队，不可能解决项目所涉及的全部问题，特别是一些重大决策和论证，项目部凭借自身的力量肯定无法满足需求，这就需要寻求公司层面的支持与帮助，为提高工作效率和效果，为保证信息传递的唯一性，更为保证最大程度地降低项目风险，也需要有一个统一的部门在实施。

03.外部专家顾问团队的对接部门

某些特殊决策，在企业内部的技术力量无法完全满足或需要再次论证时，往往采取聘请外部专家顾问进行技术支撑的方式，这也需要一个统一的部门进行对接，做好日常外聘专家库的维护、联络和管理。

二、项目层面

下面，我们将以项目全生命周期的全过程咨询服务为对象，探讨一下项目层面的全过程咨询服务组织架构。为便于项目的监管与推动，应建立以项目负责人为牵头人的管理团队，根据对项目日常开展工作的梳理和界定，建议设置以下部门并进行职责分工：

01.综合管理部

（1）项目信息传递的归口部门

（2）项目各参加单位的沟通、考核与评价

（3）项目咨询团队内部管理的实施机构

（4）项目计划的编制与跟踪

（5）项目手续办理的实施机构、项目验收协调的组织机构

（6）项目资料管理的实施机构

（7）项目对外宣传、检查的组织机构

02.前期策划部

（1）项目决策定位的归口部门

（2）项目规划、方案等的实施机构

（3）项目设计管理的实施机构

（4）项目技术管理的实施机构

（5）项目重大决策、论证的实施机构

（6）项目后评价的组织机构

03.项目管理部

（1）项目现场管理的归口部门

（2）项目采购管理的实施机构

（3）项目合同管理的实施机构

（4）项目投资管理的实施机构

（5）项目监理的实施机构

（6）项目验收的实施机构

04.运维管理部

（1）项目运维管理的归口部门

（2）项目资产移交的实施机构

（3）项目后评价的实施机构

在项目具体实施过程中，可根据项目特点以及管理层级的需要，对上述组织架构、部门设置进行调整和补充，同时在组织机构设置完成后应配套设置相关的制度、流程以及考评、评价、激励机制，以保证组织的正常运转。